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Wie wird das „New Normal“ aussehen, wenn wir das Coronavirus überwunden oder gelernt haben, mit ihm zu leben? Es gibt Experten wie den niederländischen Klimaforscher Prof. Marten Scheffer, die bereits warnen, dass all die Covid-19-bedingten Veränderungen nichts sein werden im Vergleich zu den Folgen eines ungebremsten Klimawandels. Anders als bei der Pandemie könne man bei einem Klimadrama allerdings nicht auf eine Erleichterung in absehbarer Zeit hoffen. 

Der Klimawandel ist keineswegs die einzige große Herausforderung des 21. Jahrhunderts, die eine Transformation von Politik, Wirtschaft und unseres täglichen Lebens erfordert. Viele Industrieländer, aber auch die Volksrepublik China haben zusätzlich mit dem demografischen Wandel zu kämpfen, der Überalterung der Gesellschaft und einem wachsenden Fachkräftemangel. Es wird eine Herkulesaufgabe, den Wohlstand und die Wettbewerbsfähigkeit in den kommenden Dekaden zu erhalten, wenn ein „Weiter so“ nicht mehr im Einklang mit den Menschen, den Sozialsystemen und dem Planeten steht.

Die Gemengelage wird zusätzlich kompliziert durch eine Anzahl aufeinanderfolgender Zäsuren, die in den vergangenen 20 Jahren immer wieder neue Verhältnisse geschaffen haben. Die Pandemie dürfte dabei das einschneidendste Ereignis sein, aber auch der Brexit, die Trump-Ära, die Finanzkrise oder der 11. September 2001 sorgten für schwere Brüche in der uns bekannten Welt. Für die Zukunft ist nicht zu erwarten, dass die Zahl der von Nicholas Taleb beschriebenen Schwarzen Schwäne abnimmt. Je vernetzter die Welt geworden ist, desto angreifbarer werden die einzelnen Systeme. Die Energie-Infrastruktur, das weltweite Datennetz und auch die Lieferketten zählen dazu. Zusätzlich haben sich gleich mehrere Trends als Reaktion auf die Coronakrise deutlich verstärkt: die Digitalisierung und Automatisierung, die Nachhaltigkeit, aber auch das Niedrigzinsumfeld. 

Sinnvoll ist auf jeden Fall mehr Risikomanagement. Ein Denken und Kalkulieren mit Szenarien etwa, um die Risiken und Potenziale von Brüchen und disruptiven Technologien zu erkennen. Das Problem: Mit jeder weiteren Disruption werden bisherige Annahmen zur Makulatur. Das Risiko des Scheiterns ist hoch. Wie können Unternehmer mit dieser Unsicherheit umgehen?

Resilienz – ja, bitte! Nur wie?

Wichtig ist, dass Unternehmen von ihrer Kultur und Organisation her Rückschläge besser verarbeiten können. Dafür gibt es einen Begriff, der seit einigen Jahren immer öfter fällt: Resilienz. Dr. Myriam Dunn Cavelty, Leiterin der Forschungsgruppe Neue Risiken am Center for Security Studies der ETH Zürich, nennt den Grund: „Angesichts der Vielfalt, Komplexität und der Unberechenbarkeit aktueller Risiken ist es schier unmöglich, absolute Sicherheit zu gewährleisten. Krisen und Katastrophen können selbst mithilfe der bestmöglichen Risikomanagementmaßnahmen nicht verhindert werden.“ Das Augenmerk der Risikovorsorge gelte daher zunehmend einer möglichst hohen Krisenfestigkeit und nicht mehr nur dem Aspekt, wie solche Ereignisse vermieden werden können, so Cavelty. Was für die Politik und die staatliche Krisenfähigkeit gilt, gilt spätestens seit der Finanzkrise und erst recht nach Corona auch für Unternehmen.

„Es ist kein Zufall, dass auch der Gegenbegriff der ‚Resilienz‘ gerade Konjunktur hat – die ‚Disruption‘. Im Begriff der ‚Resilienz‘ verdichtet sich die Hoffnung auf Beständigkeit gegenüber der Macht der Disruption“, schreibt der Journalist und Sprachwissenschaftler Wolfgang Krischke. Resilienz zeigt sich in einer schnellen Reaktionsfähigkeit und Flexibilität von Unternehmen. Allerdings ist es schwer, diese Eigenschaft als Faktor oder Messgröße zu quantifizieren.

Resilienz ist kein stabiles Merkmal, kein bestimmter Punkt, den man erreichen kann, sondern viel eher eine Fähigkeit, die Unternehmen an vielen Stellen kultivieren und weiterentwickeln können. Die Corona-Pandemie erzeugte zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle den veränderten Gegebenheiten anpassten und sich manchmal sogar regelrecht neu erfanden. Tesla, Ford und General Motors stellten zeitweise die Produktion von Motoren auf Atemschutzgeräte um. Andere Unternehmen holten während der Pandemie kurzfristig die Produktion zurück in den Heimatmarkt oder diversifizierten ihre Lieferketten. 

Das Gros der Gewinner der Coronakrise war allerdings wohl weniger wegen ihrer Resilienz erfolgreich, sondern weil ihre angebotenen Waren und Dienstleistungen die krisenbedingte Nachfrage erfüllen konnten. Wie nachhaltig wird der Erfolg von Firmen wie Tesla, Biontech, Delivery Hero oder Airbnb in Zukunft sein? Im besten Fall werden sie im New Normal zeigen können, wie resilient sie sind.

Der technologische Fortschritt im Gesundheitssektor ist in seiner Dimension und Geschwindigkeit vergleichbar mit seinem Gegenstück in der Technologiebranche, der etwa den Einsatz von künstlicher Intelligenz und Robotern ermöglicht. Doch er findet weniger Beachtung in der breiten Öffentlichkeit – obwohl gerade die positiven Aussichten bei der Volkskrankheit Krebs von breitem Interesse sein sollten. Hier gibt es eine ganze Reihe vielversprechender Entwicklungen: Immuntherapeutika aktivieren das körpereigene Immunsystem zur Krebsbekämpfung, und es besteht die Hoffnung, dass mit diesen und anderen Durchbrüchen Krebs von einer tödlichen zu einer chronischen Krankheit umgewandelt werden kann. Doch die Liste technologischer Innovationen in der Gesundheitsbranche ist noch wesentlich länger. Für die sogenannte Genschere, mit der Gensequenzen im Erbgut ausgetauscht werden können, gab es 2020 den Nobelpreis für Medizin, auch wenn sie bislang hauptsächlich in der Forschung eingesetzt wird.

Pharmahersteller verdanken der KI von DeepMind „AlphaFold“ einen wichtigen Baustein in der gesamten Wirkstoffforschung. Diese ermöglicht eine beschleunigte Analyse komplexer Proteinstrukturen. In einigen Medien wird das „AlphaFold“-Programm sogar mit der zweiten genetischen Revolution verglichen. Noch vor wenigen Jahren war DeepMind eher als Spieleentwickler bekannt, etwa von AlphaGo, einem Programm, das das Brettspiel Go spielt. Die große Bandbreite von Spieleentwicklung bis zu Strukturbiologie charakterisiert das weitreichende Selbstverständnis von DeepMind. Es ist ein reines KI-Unternehmen, das keinerlei Scheuklappen bei der Suche nach KI-Lösungen zu haben scheint.

Als das britische Start-up 2010 in London gegründet wurde, begann gerade die Phase der Kommerzialisierung der künstlichen Intelligenz. Die DeepMind-Gründer Demis Hassabis, Shane Legg und Mustafa Suleyman konnten mehrere Venture-Kapital-Firmen von ihrem Geschäftsmodell überzeugen. Zu den Finanziers gehörten Horizons Ventures und der Founders Fund. Hinzu kamen einige bekannte Angel-Investoren, die sich finanziell an Start-up-Unternehmen beteiligen und diese bereits in der frühen kritischen Phase mit Know-how und Kontakten unterstützen. Zu den Angel-Investoren von DeepMind zählten der Web-Unternehmer Scott Banister, PayPal-Gründer Peter Thiel sowie der Tesla-CEO und SpaceX-Gründer Elon Musk. Bereits nach drei Jahren wurde DeepMind für einen Kaufpreis von schätzungsweise 400 bis 500 Millionen US-Dollar von Google übernommen. Es war die bis dahin größte Übernahme des kalifornischen Unternehmens in Europa.